Cum arata viitoarea structura manageriala, potrivit Ernst&Young

Nimeni nu poate prezice viitorul, dar uneori trebuie luate masuri pentru asigurarea evolutiei si consolidarii afacerii, mai ales atunci cand o firma creste la un nivel care necesita o abordare corporativa in gestionarea complexitatii.

Ce se va intampla cu afacerea atunci cand antreprenorul nu mai este prin preajma, cine va prelua conducerea si cat de discret va fi procesul de predare-primire? Fie ca familia sau managementul va prelua controlul, structura companiei va trebui complet schimbata, deci cum se poate asigura continuitatea functionarii cu succes si dezvoltarea afacerii, se intreaba specialistii de la Ernst&Young.

Managementul riscului

Daca o boala grava sau cazul unui deces implica o schimbare in conducere – ar fi afacerea pregatita?

Multe antreprenoriate graviteaza strans in jurul proprietarului – fapt ce se dovedeste a fi complex atunci cand o succesiune in conducere este iminenta. In cadrul familiei nu este intotdeauna posibila gasirea unui succesor; descendentilor le poate lipsi dorinta si disponibilitatea de a-si asuma riscul antreprenorial, sau poate nu detin calificarea si experienta necesara pentru a gestiona compania.

Planificarea continuitatii activitatii unei afaceri inseamna ca proprietarul afacerii sa formeze o echipa (de obicei din cadrul companiei, dar la care de multe ori se adauga un consultant extern) care are capacitatea de a prelua conducerea afacerii in cazul unui incident si ai carei membrii au rolurile bine definite. Acest lucru poate insemna preluarea imediata a conducerii in cazul incidentului, sau o preluare treptata a responsabilitatiilor in cazul in care boala impiedica pe cineva in detinerea intregului management, sau in cazul planificarii pentru pensionare.

Este preferabil ca deciziile importante de succesiune sa fie cunoscute si documentate din punct de vedere legal, cu mult inainte de a fi necesara implementarea lor. Perioada succesiunii este un timp extrem de delicat, chiar si fara dispute asupra puterii si actiunilor, dar o planificare atenta poate asigura o tranzitie lina. In cazul in care persoana care pleaca sta in spatele succesului in afacere, poate fi, de asemenea, un moment bun pentru a decide vanzarea companiei, sau pentru a aranja un MBO, sau alianta, ori fuziunea cu o companie similara.

Alt aspect al managementului riscului este asigurarea continuitatii activitatii unei afaceri dupa un dezastru provocat de om sau natura (ex: terorism, cyber-atac, razboi, incendiu, inundatie, cutremur). Multe companii ar inceta pur si simplu sa mai existe in cazul pierderii sediului, a informatiilor cheie din companie sau a personalului cu experienta. Renovarea infrastructurii este destul de simplu de asigurat, dar cum ramane cu recuperarea cunostintelor si a informatiilor despre clienti? Masurile de precautie proactive includ primirea sfaturilor privind sistemele de recuperare si sfaturi privind implementarea si mentinerea cunostintelor de gestionare a proceselor din cadrul companiei.

Diagrama de succesiune in cadrul familiei antreprenorului

Diagrama de succesiune este extrem de folositoare atunci cand exista un numar mai mare de membri ai unei familii, care sunt interesati de preluarea afacerii, precum si cei care sunt implicati in averea familiei. Aceasta diagrama este importanta in special atunci cand exista in conducerea afacerii o persoana din afara familiei.

Diagrama de succesiune este un document oficial care stabileste obiectivele convenite in afacere. Aceasta identifica rolurile si relatiile de familie, de exemplu - care este politica legata de implicarea familiei in afacere, care membri au un cuvant de spus in afacere si care nu, cine este responsabil, pentru ce activitate si cum vor fi evaluate acestea? De asemenea, este necesara stabilirea modului in care afacerea sprijina formarea profesionala, dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale si a modului in care se prezinta procedurile de solutionare a disputelor.

In diagrama este vitala anticiparea viitorului pe scurta durata si lunga durata a afacerii (dispozitia de crestere, achizitii strategice sau scopurile internationale si globale); este nevoie de asemenea sa se stabileasca daca si cum vor putea partile interesate sa isi vanda actiunile in cadrul companiei, membrilor familiei antreprenorului, persoanelor din conducere care nu fac parte din familie si surselor externe.

Numirea unui senior executiv

Transferul conducerii de la un senior executiv din cadrul familiei antreprenorului catre un senior executiv din afara familiei proprietare nu va fi niciodata usor. Totusi, este important sa se pastreze obiectivitatea cand se decide cine este cel mai potrivit pentru a prelua postul - fie cineva din familie, fie din afara ei.

Identificarea oamenilor de baza din cadrul companiei, asigurarea pastrarii lor prin transformarea lor in actionari, angajarea de personal cu competente complementare, care sunt capabili sa dezvolte noi produse sau servicii, sau sa completeze lipsa din capacitatile actuale, convingerea persoanelor cu o retea de relatii cu clientii foarte dezvoltata sa se alature echipei si sa aduca impreuna cu ei si contactele de afaceri – toate acestea pot duce la o dezvoltare in cadrul conducerii afacerii.

Este important uneori a se lua in considerare distribuirea partiala sau completa a proprietatii si managementului, invitand noi directori executivi sau directori non-executivi sa preia pozitiile detinute in mod traditional de membrii familiei antreprenorului, mai apoi evaluandu-se modelul de afacere si structura operationala. Planurile de iesire a fondatorilor sau investitorilor, trebuie sa fie dezvoltate si executate fara sa aiba vreun impact asupra directiei strategice a companiei.

Design-ul Organizational

Design-ul organizational reprezinta remodelarea structurii companiei si a rolurilor in cadrul managementului si a angajatilor. Pentru a fi eficienta, aceasta structura ar trebui sa fie aliniata cu strategia de ansamblu a afacerii si trebuie sa tinda spre cresterea eficientei in afacere si a dezvoltarii acesteia.

Planificarea organizationala ar trebui sa ia in considerare nu doar competentele cheie necesare in cadrul afacerii, dar si abilitatile de lider, tipul de comportament si spiritul de echipa al fiecarui angajat. Odata ce noul design a fost acceptat de bord, fiecare persoana din companie trebuie sa fie constienta de schimbarile care au avut loc si motivul pentru care au fost facute.

Este important ca procesul de proiectare organizationala sa nu fie facut superficial atunci cand lucrurile merg rau. Nu trebuie facute multe modificari in cadrul structurii organizationale deoarece pot duce la demotivare si dezorientare. Toate deciziile de schimbare trebuie luate in avantajul afacerii, ca raspuns la schimbarile de pe piata sau atunci cand se hotaraste o noua modalitate de lucru. Este esential ca strategia si structura organizationala sa fie realizata potrivit cu realitatea in mediul afacerilor.

Uneori este dificil pentru unele antreprenoriate sa faca modificari organizatorice fundamentale fara sa creeze divergente intre membrii conducerii. In aceasta situatie este recomandata utilizarea unui consultant independent extern, care poate avea o viziune holistica a punctelor forte si a punctelor slabe ale companiei.

Guvernarea

Structura de guvernare unica poate fi folosita pentru a accelera timpul de raspuns la oportunitati pe piata, cu scopul obtinerii unui avantaj concurential: daca boardul decide realizarea unui parteneriat cu un alt antreprenoriat, acest lucru se poate face fara consultarea cu actionarii externi. Acest lucru nu inseamna neaparat ca trebuie asumate prea multe riscuri.

Board-ul are responsabilitatea de a consolida guvernarea si de a spori transparenta, conformarea fata de reglementari si intelegerea impactului creat de orice tranzactie sau modificari in cadrul structurii personalului si clientilor.

Fuziuni, colaborari si achizitii

Proactivitatea privind aparitia oportunitatilor de achizitie si formare de parteneriate este esentiala pentru companiile care doresc sa aiba parte de o crestere continua si care au ca scop sa devina lideri pe piata. Afacerile antreprenoriale de exceptie vor avea abilitatea de a identifica situatiile benefice tuturor partilor si de a utiliza retelele din mediul afacerilor pentru a debloca usile pentru cresterea valorii adaugate de catre parteneriate, asigurandu-se ca acestea sunt aliniate la strategia afacerii, ca este axata pe satisfactia clientului si ca este sustinuta activ de catre investitori.

Intelegerea corecta a oportunitatilor de a face achizitii sau divizari strategice va duce la maximizarea valorii afacerii pe termen lung si a veniturilor. De asemenea, trebuie evaluate beneficiile in urma acordarii licentelor, francizelor sau oportunitatilor de joint venture.

Explorarea posibilitatilor de colaborare cu antreprenoriate complementare pot stimula inovarea si dobandirea de cunostinte pentru a mentine cele doua societati intr-un avantaj fata de competitie – ar putea fi, de asemenea, benefic sa fuzioneze parti ale organizatiilor pentru a crea o entitate care va avea posibilitatea sa mentina loialitatea clientilor si sa construiasca un brand de succes.

Pentru a se asigura lipsa greselilor costisitoare, companiile ar trebui sa puna un accent deosebit pe prudenta in finante si tranzactii, evaluarea riscului si integrarea sistemelor, personalului si culturilor in urma fuziunii – pastrand angajatii informati despre schimbarile majore si eventualele suprapuneri, astfel incat compania sa pastreze atat capacitatea lor de intelegere a afacerii cat si angajamentul acestora.